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Saisir les opportunités dans l’achat public de demain : un défi passionnant pour les achats de l’État (Déc. 2019)

Saisir les opportunités dans l’achat public de demain : un défi passionnant pour les achats de l’État

Publié par Antoine Coulondre, adjoint au directeur des achats des Achats de l’Etat (DAE) et Jean Bouverot,  responsable du Service de l’Achat, de l’Innovation et de la Logistique du Ministère de l’Interieur (SAILMI). Chef du Service de l’Achat, des Équipements et de la Logistique de la Sécurité Intérieure (SAELSI),  le 

A l’aube de la mise en oeuvre d’un plan d’action achat adressé aux ministères et aux opérateurs de l’Etat, destiné à améliorer le taux de transformation des économies achats en gains budgétaires, Jean Bouverot, directeur du SAILMI et Antoine Coulondre partagent ici point de vue et pistes d’action.

Des économies pérennes sont favorisées par une action sur l’organisation

Les marchés publics portent des politiques publiques : ouvrir ces marchés à l’innovation, engendrer une moindre empreinte écologique, réinsérer des adultes en marge du marché du travail grâce à un volet social, irriguer le tissu économique en particulier des PME et respecter un équilibre entre territoires. Tout cela est à intégrer dans une constante : les économies de dépenses sont indispensables aux équilibres macro-économiques.

Il existe un consensus sur les facteurs professionnels favorables à la réalisation d’économies achats : la connaissance du marché, une stratégie d’approvisionnement adaptée et le savoir-faire de l’acheteur. En France les achats de l’État, administrations et établissements publics financés par l’État ont obtenu de bons résultats ces dernières années, témoignant d’une maturité croissante. Dans les ministères et les Établissements publics de l’Etat, les économies achat déclarées ont été en moyenne de 2,1 % par année pour le programme d’action triennal 2016-2018.

Cette performance réelle et documentée est-elle suffisamment visible au travers d’une baisse des dépenses dans les comptes publics ? Un défi des achats de l’État consiste à comprendre la transformation des économies achats déclarées lors de la signature des marchés publics en consommation budgétaire de dépenses.

En 2018 les dépenses d’achats des administrations de l’État se sont accrues (+5%). C’est la traduction des politiques publiques, mais une incertitude demeure : que sont devenues les économies achats déclarées ?

À l’échelle de l’État le défi consiste à flécher les économies achat réalisées, à notification des marchés vers la diminution de la dépense publique et de tracer quantitativement leur réinvestissement pour financer de nouvelles priorités de l’action publique.

Le ministère des Armées a retenu le pourcentage de 50% comme représentatif du taux de transformation de ses économies achats. Un tel taux généralisé aux achats de l’Etat serait performant. Une baisse réelle de dépenses d’un euro pour trois euros annoncés en gains achats constituerait une cible minimale.

En tout état de cause, cela suppose de ne pas accepter la dilution de ces économies achats sans cause réelle dans de la sur-consommation.

Plusieurs paramètres sont impliqués pour optimiser des économies sur achats et sanctuariser leur taux suffisant de transformation en économies budgétaires : l’innovation, l’agilité administrative, la portabilité organisationnelle par chaque entité, l’adhésion du corps social dès lors qu’il est concerné.

Sans capacité organisationnelle des entités publiques à mettre en oeuvre des achats moins chers à service rendu de qualité équivalente, un plan d’économies budgétaires liées aux achats sera difficilement pérenne. Une réduction de dépenses sans plan de transformation et d’adaptation ne donnera que des effets de court terme.

Le premier enseignement des expériences étrangères ou sectorielles réussies consiste à prôner une politique d’achats avec des objectifs chiffrés associée à une politique de transformation active.

Un exemple ministériel illustre cette démarche achat – innovation – réorganisation – plus grande efficience : le ministère de l’Intérieur qui s’engage dans une démarche de réorganisation en profondeur de sa fonction achats. Les premiers pas avaient été initiés en 2014 avec la création d’un service achat, équipement et logistique commun aux forces de sécurité intérieure (police, gendarmerie, sécurité civile) : le SAELSI. Fort de cette expérience, le ministère de l’Intérieur renforce aujourd’hui ce service, qui devient le service achat, innovation, logistique du ministère de l’intérieur (SAILMI) et élargit ses compétences à l’ensemble des directions générales, directions, services et opérateurs du ministère de l’Intérieur. Rattaché à la direction de l’évaluation de la performance, de l’achat, des finances et de l’immobilier (DEPAFI, elle-même directement placée sous l’autorité du secrétaire général), le SAILMI est désormais le service unique de supply chain management pour l’ensemble du ministère de l’Intérieur.
Cette évolution s’accompagne de changements conséquents : apparition de la dimension innovation, modernisation de la chaîne d’approvisionnement (avec la mise en place de l’outil logistique Log-Mi), professionnalisation des acheteurs, stratégie et pilotage de la performance. Le ministère se fixe des objectifs économiques ambitieux : ces transformations en profondeur sont autant de leviers qui permettront au ministère de l’Intérieur de mutualiser chaque fois que cela est possible, de massifier et d’acheter mieux ; c’est-à-dire aux meilleures conditions, au plus près des besoins opérationnels et fonctionnels des services, tout en prenant en compte la réalité du tissu industriel et en préservant la qualité de service rendu aux usagers.

L’innovation est un booster

Une culture de responsabilité des managers publics qui intègre une prise raisonnable de risques parmi les acheteurs de l’État ainsi que la co-construction de solutions peut favoriser l’obtention d’une performance globale achats élevée et durable, optimisant la combinatoire de résultats sur six axes.

Les six axes retenus sont :

1- Les économies monétaires (baisse de la dépense publique)

2- L’efficacité sociale des mesures incluses dans ces marchés (réinsertion de publics en marge de l’emploi, politique handicap …)

3- La frugalité écologique des marchés passés (bilan carbone, recyclage, coût total de possession, cycle de vie, orientation vers la transition écologique)

4- La part significative de commande publique adressée à des PME

5- La capacité des entités publiques à mettre en oeuvre ces marchés en adaptant leur organisation

6- La compréhension par l’opinion publique des vertus d’une politique sobre d’achat de l’État

Schématiquement, deux scenarii illustrent l’interaction de ces paramètres. Le premier décrit une gestion sans appel à l’innovation et sans co-construction favorisant l’adhésion. Le second imagine le même périmètre de problèmes résolu avec agilité, innovation et processus de réorganisation. Ce tableau est une construction personnelle empirique, mais reflète un constat que beaucoup d’acheteurs font en regardant les achats dans leur structure.

Il faut en conclure que la seconde politique optimise la performance globale de l’achat, en tablant sur l’innovation.

Le raisonnement peut sembler théorique mais on peut l’illustrer. L’innovation en achat est d’abord l’ouverture d’esprit et la capacité de travail collaboratif ; c’est aussi l’agencement de solutions connues dans une combinaison jamais mise en oeuvre qui en améliore le résultat global ; ce sont évidemment aussi les techniques nouvelles et notamment tout ce qui est concerné par la révolution numérique et l’intelligence artificielle.

Premier exempleUne grande ville doit entretenir 3 000 km linéaires d’adduction d’eau en canalisations enterrées. Le plus souvent la maintenance consiste à faire travailler des personnels exposés (travail en tunnel) sur le degré de corrosion du réseau et à intervenir en voirie d’agglomération jusqu’à l’origine des fuites. Exposition aux risques professionnels, gêne engendrée par les travaux publics, précision relative des interventions, difficultés de planifier tous les chantiers à l’avance. Cette activité cumule risques techniques, humains et financier.

Le défi achat innovant consiste à robotiser un intervenant autonome équipé de nouvelles technologies pour diagnostiquer le degré de corrosion des canalisations et donc en programmer la maintenance à partir d’une équipe qui le pilotera depuis la surface. Si ce défi aboutit, de l’argent sera économisé, les travaux de voirie seront plus ciblés et les personnels seront moins exposés à des risques professionnels.

Deuxième exempleLes universités médicales doivent former des médecins dont la formation pratique aux nouvelles techniques constitue un enjeu professionnel et financier formidable. L’entraînement sur des mannequins imitant les conditions réelles et programmés informatiquement pour réagir est une piste prometteuse. L’achat en preuve de concept de prototypes a un sens et nécessite de travailler en équipe pluridisciplinaire, en partenariat avec des sociétés innovantes, dans un objectif de coût de l’achat maîtrisé. C’est un défi à relever.

Troisième exemplegrâce à une innovation dans le textile, les services d’incendie et de secours peuvent désormais installer des bâches de protection plus durables et plus résistantes sur des bâtiments endommagés par un sinistre. Certes elles sont plus chères. Mais le coût total du sinistre est minoré en limitant les coûts bien plus importants qui seraient entraînés par la dégradation des bâtiments soumis aux intempéries durant leur période de vulnérabilité. Cet exemple met en lumière une difficulté de l’achat innovant : les économies générées ne sont pas forcément dans le budget de celui qui a acheté.

Enfin, l’enjeu managérial est important. Il faut faire confiance, laisser prendre des risques raisonnables et assumer en cas d’échec partiel car l’innovation ne donne pas 100% de réussite. Qu’on aime ou qu’on le regrette c’est la voie pour faire des achats dans les multiples dimensions que les politiques publiques nous demandent d’assumer.

Il n’y aura pas de ralentissement durable des dépenses en achats sans transformation des organisations, sans coopération entre elles et réciproquement la transformation des organisations nécessite l’aiguillon d’économies quantifiées à réaliser. L’ouverture d’esprit, la transparence et l’innovation seront des outils majeurs pour atteindre les buts d’une telle feuille de route.

L’opinion publique est un observateur attentif

C’est un fait de société, le débat public s’installe, les réseaux sociaux relaient et interpellent. Le citoyen veut vérifier l’information officielle et être acteur dans la vie de la Cité. Ce sont des faits réjouissants, quels qu’en soient les excès, qu’il faut intégrer positivement dans une communication.

Incontestablement l’achat public est un domaine moins sensible que d’autres pour l’opinion publique. Il est socialement plus facile de gérer des achats moins dépensiers que d’annoncer des restrictions d’emplois publics. Néanmoins il faut garder à l’esprit que l’opinion publique peut assimiler moins d’argent public dans l’achat avec une baisse de qualité ou une diminution de l’offre de services publics. Et pourtant la transformation numérique, notamment, offre la possibilité de mieux maîtriser ce risque. Le programme Action Publique 2022 pour une transformation du service public dans lequel s’insèrent les actions relatives aux achats traduit bien l’état d’esprit actuel appelant à optimiser le service rendu à la population et à saisir les opportunités offertes par la révolution numérique.

Les acheteurs publics peuvent relever ce défi en contribuant à montrer avec transparence comment l’achat public gouverné avec sobriété contribue à rendre les services attendus à la population, sans diminution de l’offre de services.

La réflexion d’avenir pour de meilleurs achats publics de l’État est importante pour les politiques publiques. Les lignes de forces sont claires :

– Pas d’économies durables sans transformation; pas de transformation impulsée sans objectifs chiffrés. Chaque ministère a construit son plan de transformation qui identifie les réformes de court et moyen terme. Et l’ensemble de ce plan est régulièrement suivi par le gouvernement à un très haut niveau dans le comité interministériel de la transformation publique.

– L’innovation est un levier important qui mérite pour l’acheteur de devenir un réflexe culturel; le résultat recherché est économique, social, environnemental.

Achats/logistique : des tensions sur les postes “hybrides” (Nov. 2019)

La récente étude de rémunérations de PageGroup souligne les tensions qui opèrent sur les postes de Chef de Projet, Logistic Manager et Acheteur Transport – Logistique dans un contexte de transformation de la Supply Chain et des Achats.

Article extrait de Decisions Achats , Publié par Sébastien Perdereau, practice manager pour Michael Page le 

La supply chain monte en puissance dans tous les secteurs, au sein d’un nombre croissant d’entreprises. Elle sert des enjeux de satisfaction et d’expérience clients, mais aussi de réduction des coûts et d’optimisation du BFR, en plus des sujets RSE. En conséquence, des tensions apparaissent sur certains métiers.

Chef de projet logistique : le maître d’oeuvre de la transformation

Les missions de recrutement sur le poste de chef de projet logistique- supply chain a quadruplé entre 2012 et 2018. Bien que plus stable aujourd’hui, la demande reste forte. Ces professionnels sont en effet les maîtres d’oeuvre de la transformation de la supply chain.

Ils conduisent le changement : reenginering, optimisation de circuits de distribution, démarrage/transfert/organisation d’entrepôts, mise en place de SI (APS, WMS, WCS, TMS…) ou d’applicatifs de type Track & Trace. Leur rôle est porté par les projets de digitalisation, s’appuyant sur une offre croissante de systèmes et outils. Ils interviennent également sur des sujets encore récents de type “Blockchain”, même si l’IA reste pour l’heure le sujet des directions digitales.

Ces postes sont portés par la croissance du e-commerce, où l’on recherche ces profils notamment sur des projets de type méca/automatisation. Les tensions les plus fortes, on peut d’ailleurs parler de pénurie, s’observent sur les postes en bureau d’études chez les prestataires. La compétence “ingénierie/pricing” est rare et l’attractivité de ces postes et du secteur restent relatives. Cela s’illustre par des salaires qui peuvent atteindre les 60K€ + variable pour des candidats Bac+5 avec 3 ans d’expérience. A expérience égale, la pénurie existe également dans le secteur du conseil. Celui-ci a perdu en attractivité et les profils qui en sont issus sont très prisés.

Autre poste clé : le logistic/distribution Manager. Il travaille à l’élaboration du schéma directeur logistique et transport, sélectionne et pilote les prestataires. Son rôle est valorisé par l’objectif de maîtrise et d’optimisation de la distribution, en même temps que celui du contrôle de la qualité et du coût des prestations. Il est incontournable dans les structures qui mettent en place une externalisation “complète” de la supply chain (projets 4PL). Véritable chef de projet du recueil des besoins à l’implémentation, il sera ensuite garant du respect des contrats et de la qualité des prestations confiées à un seul intégrateur et jouera le rôle d’interface entre celui-ci et l’ensemble des opérations.

Ce poste est à mettre en parallèle avec celui d’acheteur logistique transport, fonction récente et encore peu développée, qui achète la prestation du Logistic Manager. L’augmentation des besoins illustre l’extension croissante des Achats et renvoie à la nécessité d’acheter une prestation devenue stratégique. La rareté des profils et la complexité des prestations conduisent à un phénomène unique : le recrutement de profils experts en supply chain, sans aucune expérience en achats, avec un effet direct sur les salaires. Certains experts achats peuvent ainsi prétendre à près de 90K€ annuels bruts. Les qualités relationnelles et l’humilité de l’acheteur seront essentielles pour avancer de façon collaborative avec le logistic manager et l’ensemble des utilisateurs.

 

Quelles sont les compétences indispensables à l’acheteur de demain ? – Décision Achats (Avril 2019)

En plus des hard skills habituels – les fondamentaux -, les acheteurs doivent avoir des connaissances juridiques, maîtriser les bases de la finance, être dotés d’une bonne intelligence émotionnelle, etc. Quant aux décideurs achats, ils doivent adapter leur management aux nouveaux acheteurs…

Pour répondre aux nouveaux besoins de la fonction achats, les acheteurs doivent développer de nouvelles compétences, dont des compétences juridiques, selon Gérald Von Euw, directeur des achats et de la logistique du groupe Endel Engie : “Les acheteurs ont besoin d’un “vernis” juridique pour s’assurer d’être en conformité avec les nouvelles lois sur la sous-traitance ou le RGPD, par exemple“, a-t-il expliqué, lors d’une table ronde organisée début avril, à l’occasion de la restitution du “Baromètre des décideurs achats 2019” mené par Determine, Décision Achats, le Conseil National des Achats et Nomination. Et ce, tout en développant “les compétences de base comme la communication, la négociation ou savoir-faire un panel ou un appel d’offres”,bien entendu.

“Effectivement, les acheteurs doivent acheter, faire de la veille du marché, évaluer leurs fournisseurs, établir et surveiller des KPI, etc.. Mais il ne faut pas tout leur demander! Ils doivent se spécialiser. L’acheteur assure l’interface entre l’écosystème extérieur et ses clients internes, il est donc important qu’il soit expert dans des marchés particuliers, pour pouvoir, notamment, apporter de l’innovation“, a estimé Jérôme Sallier, président du CNA de la région Hauts-de-France. Et pour permettre cette spécialisation, a-t-il ajouté, “il va falloir les décharger de certaines obligations”.

Pour lui, les missions performance et qualité, qui ne sont pas des missions opérationnelles et qui ne rapportent pas directement ” doivent revenir à d’autres. Les entreprises vont donc être amenées à créer… des fonctions supports aux achats.

Acquérir des notions financières est également nécessaire pour l’acheteur qui n’en a pas l’habitude. “C’est un peu de la finance pour les non-spécialistes”, a commenté Hugues Poissonnier. “Pour l’acheteur qui a vocation a être davantage force de proposition, il est nécessaire de pouvoir raisonner en coût global, de montrer quels vont être les impacts financiers d’une décision. Quand on s’adresse à un directeur général ou financier, il faut parler leur langage.”

Attention toutefois à ne pas perdre de vue les besoins d’aujourd’hui

“On peut certes se faire plaisir et imaginer les compétences de acheteurs de demain, mais il faut toujours avoir en tête les compétences de l’acheteur d’aujourd’hui, les besoins des entreprises, et toujours regarder l’évolution conjointe des compétences individuelles et organisationnelles, a souligné Hugues Poissonnier, professeur associé à Grenoble École de Management. “Si non, on prend le risque d’avoir des acheteurs certes bien formés aux achats de demain mais qui vont se faire rejeter comme des virus par des organisations qui ne sont pas prêtes à les accueillir parce qu’elles n’ont pas encore évolué. L’évolution, qu’est-ce que c’est dans l’organisation ? C’est tout simplement casser les signaux, fonctionner de manière beaucoup plus transversale, et c’est là que les achats prennent tout leur sens. Si on ne fait pas évoluer l’organisation, on envoie les jeunes acheteurs dans le mur en leur donnant des compétences qui ne sont pas celles dont ont besoin aujourd’hui les organisations prêtes à les accueillir.”

Côté soft skills, l’une des compétences essentielles attendue est l’intelligence émotionnelle, source de performance économique puisque permettant de mieux acheter grâce à des relations, tant en interne qu’en externe, de meilleure qualité. De limiter les malentendus ou les conflits. “Les acheteurs sont soumis à des injonctions contradictoires, comme réduire les coûts tout en créant de la valeur et en innovant, c’est compliqué. Ces injonctions contradictoires mettent l’acheteur face à des choix et à des décisions à prendre très compliquées. Et cela crée des tensions difficiles à gérer. L’intelligence émotionnelle, c’est aussi cette capacité à apporter de la résistance.”

Pour Hugues Poissonnier, “reconnaître les compétences émotionnelles, c’est d’abord mettre des mots sur les émotions. Être capable de ne pas de mettre un couvercle dessus mais de les exprimer, et ce de la meilleure des manières. À aucun moment, il ne faut réfréner ses émotions ou faire comme si elles n’existaient pas, mais leur donner beaucoup plus de place. Et je prends un exemple très concret : la plupart du temps un conflit entre un acheteur et un fournisseur, ou même en interne, né d’une une colère qui fait suite à une peur non exprimée. Un fournisseur a eu peur de vous dire qu’il ne tiendrait pas les délais, qu’il vous mettrait dans une situation un peu difficile, il a retenu l’information. Et là, forcément en tant qu’acheteur, vous passez sur le mode colère parce vous avez toutes les raisons de reprocher à votre fournisseur de ne pas vous l’avoir dit suffisamment tôt. Une solution aurait sans doute été possible si on l’avait su un petit peu plus tôt.” Dans ce cas, l’empathie est également nécessaire…

S’adapter aux nouvelles générations

Les intervenants de la table ronde se sont ensuite intéressés aux nouvelles générations et se sont demandé comment adapter le management à ce public un brin différent. “Ce qui est intéressant, c’est qu’ils ont moins de barrières”, a commenté Gérald Von Euw (Endel Engie). Du coup, même si parfois il faut les recadrer un peu, ils nous ouvrent l’esprit. Et apportent de nouvelles idées.” Jérôme Sallier a abondé : “Ce sont des acheteurs à qui l’on confie des sujets de défrichage sur de nouveaux périmètres, ce sont eux qui vont aller capter l’innovation.”

Mais pour motiver les jeunes acheteurs, les managers doivent assurément revisiter leurs classiques… et ne pas espérer se reposer sur un management hiérarchique. En premier lieu, il leur faut intégrer ce besoin de sens qui caractérise les jeunes générations, a souligné Hugues Poissonnier. Il leur faudra ensuite mettre du “fun” dans leur quotidien“, – selon Quentin Mirablon, coach en achats (The Buyer’s Lab) -, et considérer leur côté zappeur… “À la base, beaucoup de membres de ces nouvelles générations arrivent dans les achats parce qu’ils aiment la négociation. Mais au final, ils se rendent compte qu’ils s’en lassent très vite. Il faut leur proposer des objectifs très variés.” Une donnée bien intégrée par Gérald Von Euw (Endel Engie), qui veille à ne pas limiter ses acheteurs: “je leur confie plusieurs famille d’achats et des missions variées: un peu de relations fournisseurs, de communication, de participation au développement des outils, etc.. Faire une seule chose ne les intéresse pas.”Enfin, autre élément clef: leur laisser “de l’autonomie dans l’organisation du travail”, selon Quentin Mirablon.

Du changement devrait naître une nouvelle richesse pour les équipes: “Mixer des jeunes acheteurs dotés de compétences projets avec des générations plus anciennes qui ont des compétences techniques très fortes, crée des équilibres extraordinaires. Chacun peut apprendre beaucoup l’un de l’autre, a assuré Jérôme Sallier.

Publié par la rédaction de Décision Achats.fr le 
 
 

 

 

“Leadership achats : quel style développer ? ” – D. Rondot C3S (Mars 2019)

Leadership achats : quel style développer?

Publié par Dominique Rondot, C3S Consulting le 
Article paru sur “Décision-Achats.fr”
 

“L’acheteur doit développer une vraie écoute de ses stakeholders et leurs inquiétudes au-delà de la prise en compte du cahier des charges techniques pour comprendre le besoin fonctionnel, les intérêts et les contraintes. C’est être sensible aux intérêts et finalités derrière la demande de l’autre”

La prise de conscience de la nécessité de développer des capacités de leadership pour des acheteurs et managers achats est de plus en plus forte. Mais au-delà des caractéristiques comportementales, de quel style de leadership parle-t-on ? Le leadership tel qu’il est souvent décrit correspond-il à la réalité que vivent les acheteurs ?

Pourquoi une vision aussi réduite du leadership ? 

Il faut souligner l’importance de la dimension “développement de l’adhésion“.

L’acheteur ou le manager achats doit être capable de développer l’adhésion de ses stakeholders internes et des fournisseurs par rapport à un projet. C’est cette capacité qui est le plus souvent valorisée ou associée au mot leadership. Si le leadership est souvent réduit à cette dimension, c’est qu’il découle d’un mode d’organisation ou de management qui prévaut dans les entreprises depuis des décennies. 

C’est celui de l’organisation pyramidale avec comme symbole, la réussite du seul individu qui est aux commandes. C’est ce Héros qui conduit au succès, ou redresse une entreprise défaillante grâce à sa vision et à son charisme. Qui plus est, ce dirigeant est souvent solitaire, inaccessible et peu dans la relation avec le reste des salariés de SON entreprise, même lorsqu’il n’en est pas propriétaire. Il est par exemple incarné par Elon Musk, le charismatique patron de Tesla, qui multiplie des positions affirmées (avec les conséquences que l’on connaît…). 

Dans un monde d’incertitudes où de nombreux repères peuvent voler en éclats, il peut être tentant (rassurant), de croire en une personne développant une assertivité hors du commun.

Mais ce style de management est-il toujours adapté à notre société ?

Ce qui est marquant ces dernières années, ce n’est pas tant l’apparition de nouvelles pathologies managériales que leur fréquence. Stress au travail, burn-out, harcèlement ont toujours existé, mais ce qui est dramatique, c’est leur banalisation dans nos entreprises, banalisation pour partie liée à leur fréquence. Deux chiffres clefs l’illustrent :

– Une récente étude menée en Belgique par le cabinet Securex montre que le nombre d’employés représentant un risque de burn-out a été presque multiplié par deux en trois ans (de 10 à 17 %)

– Le programme des MCP (maladies à caractère professionnel) initié par le ministère du Travail, de l’Emploi, de la Formation Professionnelle et du Dialogue Social en France montre que le taux de prévalence de la souffrance psychique liée au travail a augmenté de plus de 30 % en cinq ans.

Il semble donc indispensable qu’un nouveau type de management se mette en place, un type de management plus centré sur l’individu, sur le développement de son bien-être au sein de son organisation. Associé à ce “nouveau” type de management, un nouveau type de leadership peut alors être développé. Pour revenir à Elon Musk, selon le Wall Street Journal, plus de 50 top-managers ont quitté Tesla au cours des deux dernières années. Le style “charismatique” montre ses limites sur le long terme…

Le Servant leadership ou une approche du leadership plus en lien avec une nouvelle façon de manager : 9 principes de base

Le servant leadership a été développé par Robert Greenleaf, ancien dirigeant RH de la société américaine AT&T, à la fin des années 70. Cette “philosophie” n’était pas nouvelle ; elle était par exemple déjà mise en avant lors de la création du CJD (Centre des jeunes dirigeants) en 1938 à travers son slogan : “l’économie au service de l’Homme“. Pour Robert Greenleaf, le servant leader (celui qui développe le servant leadership), se met au service de ses collègues ou collaborateurs qui seront eux-mêmes au service d’un projet.

Le schéma est différent des entreprises orientées “service” qui placent le client au centre de leurs préoccupations. Dans le Servant leadership, la priorité, c’est le bien-être des collègues ou des collaborateurs pour leur permettre d’être eux-mêmes au service des autres, a fortiori du client. Ce principe est résumé dans le slogan de la célèbre entreprise indienne HCL Technologies : “Employee first, customer second“. Le “style” ou l’approche de servant leadership peut se résumer à 9 principes de base :

1. Écouter ses collaborateurs pour mieux comprendre leurs besoins et attentes en développant son empathie pour être conscient de ce qui est ressenti par eux, au-delà des mots, au-delà de ce qui est dit.

2. Aider et accompagner les autres pour les aider à surmonter les difficultés en encourageant la créativité.

3. Être capable de persuader et de fédérer autour de soi sans imposer, pour construire une vision partagée. 

4. Prendre de la distance, de la hauteur par rapport au quotidien.

5. Tirer enseignement des leçons du passé pour construire sa vision en permettant l’erreur au lieu de la sanctionner. La sanction s’applique alors au non-respect d’une règle et non pas à une erreur.

6. Gérer et suivre les projets pour permettre aux collaborateurs et collègues de délivrer.

7. Être convaincu que l’individu peut changer, grandir et qu’il a un rôle à jouer dans ce développement.

8. Inspirer et développer une communauté autour de lui basée sur la coopération.

9. Avoir soi-même un rôle exemplaire dans ses comportements professionnels en développant en particulier l’humilité et la simplicité.

Écouter et développer la confiance, certes… mais quid du suivi et du contrôle ?

Nous l’avons déjà précisé, développer son leadership, ce n’est pas seulement avoir une vision et la faire partager, mais c’est également suivre et contrôler la mise en oeuvre de cette vision. Ce contrôle et ce suivi sont-ils compatibles avec l’approche de servant leadership ? “La confiance n’exclut pas le contrôle”. Cette citation de Vladimir Lénine peut apparaître déplacée dans un article traitant de Servant leadership. Mais faisons fi de l’auteur pour regarder comment le suivi et le contrôle sont pleinement compatibles avec une approche centrée sur le développement et le respect de l’individu.

L’un des principes du servant leadership est d’aider et d’accompagner les autres pour les aider à surmonter leurs difficultés. Cela ne peut être possible sans le suivi (et le contrôle) de la mise en oeuvre de la vision. Simplement, le contrôle ne doit pas se faire dans une finalité de sanction, mais bien dans celui de tirer enseignement des erreurs. Il doit pour cela se faire à partir d’un principe de base : il s’agit de communiquer en amont sur comment se fera ce suivi, ce contrôle et dans quel objectif.

Quelle application du Servant leadership au sein des directions achats ?

Le premier principe du servant leadership applicable aux achats est l’écoute. L’acheteur doit développer une écoute attentive de ses stakeholders et en particulier une écoute de leurs inquiétudes. C’est une écoute qui va au-delà de la simple prise en compte du cahier des charges techniques pour comprendre le besoin fonctionnel, les intérêts et les contraintes auxquelles les personnes sont soumises. C’est réellement être sensible aux intérêts, aux finalités derrière la demande de l’autre.

L’acheteur doit également comprendre les réticences à la mise en place d’une nouvelle technologie, d’une nouvelle procédure et les accepter. Ce n’est qu’à cette condition qu’il pourra aider son collègue à les dépasser pour mettre en place des solutions nouvelles créatrices de valeur pour l’entreprise. Pratiquer le servant leadership pour l’acheteur, c’est également fédérer ses stakeholders sans imposer sa vision, mais en la partageant, en la co-construisant et en impliquant ses collègues. Cela passe également par des feedbacks transparents à l’issue des réunions ou revues fournisseurs lorsque le prescripteur n’est pas présent. L’acheteur doit développer un réseau et une communauté basés sur la coopération autour de lui au sein des différentes directions de l’entreprise. Enfin, il doit faire preuve d’une éthique irréprochable, autre fondement du servant leadership.

En conclusion – Au delà des caractéristiques comportementales liées aux différentes composantes du leadership, l’acheteur doit développer un style de leadership en cohérence avec de nouvelles pratiques managériales plus centrées sur le respect et l’écoute des personnes. Ce style doit non seulement s’appliquer au sein de l’entreprise, mais également à l’extérieur avec ses fournisseurs. Il est lié d’une part à une philosophie et à des valeurs personnelles, mais également à la maîtrise de techniques liées aux soft skills. La bonne nouvelle c’est que tout cela s’apprend ! 

Emploi et rémunération des fonctions achats & supply chain: 2019 s’annonce bien ! (Janvier 2019)

Les décideurs achats et supply chain sont optimistes quant à leurs perspectives d’emploi et leurs chance d’être augmentés, selon une étude du cabinet Robert Walters. Les achats indirects et l’IT mèneront la danse en 2019.

Publié par Décisions Achats,  le  

Le cabinet Robert Walters présentait hier son étude sur la rémunération et l’emploi des cadres. Après avoir interviewé 500 000 cadres à travers le monde, dont 50 000 en France, Antoine Morgaut CEO Europe et Amérique Latine de Robert Walters et ses équipes, se voulaient résolument optimistes. Tout comme les cadres interrogés, puisque 80% d’entre eux se disaient confiants dans leurs chances de trouver des opportunités dans leur secteur d’activité. Les trois fonctions de cadres les plus optimistes étant le conseil, l’IT & digital, et la santé. Les fonctions de cadres les plus demandées en 2018 étaient les ingénieurs (+23%), les ressources humaines (+18%) et l’ensemble formé par les fonctions juridiques et fiscales (+15%). Bonne nouvelle, les fonctions liées aux achats et à la supply chain se classent à la quatrième place (+15% aussi) !

Les achats indirects recrutent !

Dans l’ensemble donc, le marché du travail des fonctions achats et chaîne logistique se porte bien, notamment avec une tendance forte sur les achats indirects“Les entreprises industrielles ont structuré leurs services achats, qui sont désormais matures, de ce fait il y a moins de mouvements sur les achats directs, analyse Guillaume Ghesquièremanager division achats/supply chain chez Robert Walters, “par contre un certain nombre d’entreprises, notamment dans le secteur tertiaire, qui n’avaient pas encore professionnalisé la fonction achats, commencent à le faire.”

Autre tendance de 2018, qui devrait se poursuivre en 2019 : une très forte demande sur les fonctions d’achats IT“Les acheteurs IT doivent être capables d’accompagner la direction des services informatiques (DSI), dans ses choix de fournisseurs, dans la négociation des contrats”, explique Guillaume Ghesquière, “la finance et la banque notamment, sont très demandeuses de ces profils.” Et la tendance de début 2019 reste bonne, alors qu’en général le début d’année est plutôt terne, après un pic en fin d’année.

Salaires, une prime au changement

Coté salaires, les cadres en général font preuve d’optimisme quant à leurs potentiel d’augmentation (34% d’entre eux s’attendent faire une bascule de 7% en 2019 !), les décideurs achats ne font pas exception. Il faut dire que 2018 a plutôt était une bonne année pour celles et ceux qui étaient partis voir ailleurs si l’herbe était plus verte. Les personnes qui ont changé de poste et d’entreprise que ce soit dans les achats ou la chaîne logistique durant l’année 2018, ont vu leurs salaires bondir de 10%révèle Guillaume Ghesquière, les évolutions de salaires sont plutôt de 1% pour les acheteurs et de 4% pour les décideurs achats, pour celles et ceux qui sont restés en dans la même entreprise.”

Bac+5 et spécialisation

Enfin côté formation, la tendance est plus que jamais au bac+5 avec une spécialisation dans les achats ou la supply-chain. “Même ceux qui ont de l’expérience ont intérêt à retourner sur les bancs de l’école via la formation continue et acquérir cette spécialisation s’ils veulent évoluer”, conseille Guillaume Ghesquière.

Anne Taverne – Responsable Achats et Production – CHANEL

IMG_19581 – Quel a été  votre parcours ?

J’ai un diplôme d’ingénieur généraliste et j’ai commencé ma carrière dans le contrôle de gestion tout d’abord en usine à l’étranger puis au siège d’une division d’un grand groupe industriel. J’ai intégré en tant que contrôleur Gestion Achats et Marketing Achats, la Direction des Achats et des Investissements lors de sa création à la holding. J’ai alors été en contact avec tous les services Achats du Groupe qu’il fallait fédérer : faire partager les « best pratices » de chacun et créer des synergies. J’ai rencontré des acheteurs et directeur Achats avec des profils et des méthodes très divers. Cela a été extrêmement formateur. Puis j’ai évolué vers des fonctions de plus en plus tournées vers les Achats. En 1999 j’ai quitté le Groupe Sommer-Allibert pour prendre les fonctions de Responsable Achats Toiles et Textiles chez Louis Vuitton dans un univers en pleine mutation : introduction des collections et de fortes contraintes de timings, croissance, développement de nouvelles matières, évolution des modes de fonctionnement, besoin d’anticiper et de prévoir où mon expérience professionnelle dans l’industrie s’est révélée précieuse. J’ai ensuite pris la responsabilité de la production de la Maroquinerie et de la Petite Maroquinerie chez Chanel : un autre type d’achats puisqu’il s’agissait de gestion des opérations et de sous-traitance. J’ai ensuite réalisé des missions d’organisation dans certaines maisons d’art et enfin la mise en place d’une organisation transversale pour les matières et les process communs à plusieurs départements, toujours chez Chanel.

2- Formation ingénieur : Quel(s) avantage(s) votre formation a-t-elle apportés ? Quel rôle, quelle Valeur Ajoutée pour l’ingénieur et le scientifique dans le processus Achats ?  Avez-vous une expertise particulière ?

Il y a deux grandes voies qui mènent aux Achats : les écoles de commerces ou de gestion et les écoles d’ingénieurs. La formation d’ingénieur apporte la curiosité, l’ouverture d’esprit et la faculté de comprendre très vite les processus des matières à acheter et la façon dont on va les utiliser… et d’essayer de concilier les deux. Ma formation a été un atout primordial pour gagner en crédibilité auprès des fournisseurs et surtout auprès des sites de production : ne pas être qu’une personne de chiffre ou de commerce. Cela permet aussi des démarches de progrès et d’analyse des processus avec les fournisseurs de façon plus naturelle. La formation d’ingénieur apporte aussi de la rigueur et de l’analyse, indispensable également pour une politique Achats. Et puis aussi, même si cela est moins vrai aujourd’hui (du moins je l’espère) à être reconnue et respectée dans son poste, même si j’étais une femme…

3 – Quelle a été votre découverte du métier d’Acheteur ?

Un métier passionnant, très loin des clichés, en pleine évolution et qui s’est beaucoup professionnalisé ces dernières années. L’image des services Achats dans les entreprises a beaucoup évoluée. Ils sont maintenant intégrés très amont, reconnus, participent aux décisions et sont très souvent moteurs dans les liens entre les différents services… parce que nous sommes souvent les premiers impactés, les achats sont au début de la chaine. Les achats, c’est un peu comme un iceberg : 20% en externe et 80% en interne !

Dans le milieu du Luxe, vous cherchez très souvent la quadrature du cercle : coût, délai, qualité, innovation. C’est un challenge passionnant pour un ingénieur et qui se renouvelle sans cesse.

4 – Quels sont les profils Achats privilégiés dans votre secteur ?

Excellente résistance au stress et une grande capacité d’anticipation. Être agile, ouvert d’esprit, rapide et inventif. Beaucoup des achats sont inconnus la saison précédente. Il faut savoir appréhender très vite un métier, des nouveaux processus et en déterminer les points critiques et les solutions potentielles. Toujours avoir le plan B prêt, les dates des saisons sont fixes mais elles reviennent tous les ans. Être capable de gérer plusieurs collections/projets en même temps à des étapes d’avancements différents.

MBA ESG

erickmontabord3 (1)INTERVIEW : ERIC MONTABORD – Responsable Pédagogique MBA Spécialisés ( Achats, Supply Chain et Commerce International) 

Diplômé d’une Maitrise Sciences et techniques en affaires internationales, Erick MONTABORD est l’actuel responsable pédagogique des MBA spécialisés Achats, Supply Chain et Commerce International de MBA ESG.  A ce titre, il intervient  en logistique internationale, en management des achats internationaux, met en œuvre et fait évoluer  les programmes de formation, manage une équipe de  formateurs, recrute les futurs cadres des Achats, de la Supply Chain, du commerce international ;  Enfin il assure un suivi régulier des étudiants  en entreprise,  veille à leur bonne insertion professionnelle  sur le marché du travail.

MBA ESG est partenaire stratégique de PURCHASING TALENT . 

1 – Votre vision : 

Quels sont les enjeux actuels de la formation Achats auxquels votre formation prépare ? Quels sont les secteurs qui recrutent ? Y a-t-il des marchés en tension ? 

Les enjeux de la fonction Achats résident pour les entreprises publiques comme privées dans le développement de partenariats stratégique pour se concentrer sur son cœur de métier, créer de la valeur et  réaliser des synergies de coûts significatives notamment en mutualisant ses achats. Notre formation y concoure par le développement de compétences axées sur une formation permettant la mise en œuvre  systèmes d’organisation et de pilotage  des achats réactifs, la gestion des flux d’informations et physiques, l’organisation du pilotage budgétaire et financier, le développement d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs performants.

 Les secteurs qui recrutent sont ceux de la grande distribution, de l’aéronautique, du e-commerce, de l’automobile, du  textile, de la pharmacie, de l’emballage, de l’électronique grand public,  de l’agroalimentaire,  les sociétés de conseil.

 Les services, la distribution, l’aéronautique sont à la recherche de candidats à forte compétence.

2- Votre force : 

Quelle est la principale force de vos formations MMA et MSCM ? Quels sont vos atouts pédagogiques ? Y a-t-il des évolutions notables, des changements majeurs concernant le programme du MMA ou du MSCM ? Qu’est-ce qui vous différencie des autres formations ? 

 Nos futurs managers reçoivent une formation terrain appliquée à différents domaines d’activités comme ceux de la distribution, le domaine pharmaceutique, le luxe, l’emballage, le textile, l’automobile, l’aérospatial, les matières premières.

Les formateurs  sont non seulement des professionnels du métier mais aussi de véritables pédagogues. Ils organisent leurs séances autour de cas réels et d’actualité, mettent  les étudiants en situation et les aident à proposer et concevoir des plans organisationnels  afin d’optimiser la réduction des coûts, la productivité, les approvisionnements et  proposer  des solutions qui gagnent en compétitivité

 Directeur Pédagogique du MBA Achats et Supply Chain  M.Montabord  est nommé Lauréat aux Trophées de la Pédagogie organisé par le groupe Ed Universal et qui se déroulera  LE 11 Juin 2015.

Notre offre de formation diffère  sensiblement de celles proposées sur le marché de la formation  par le fait qu’après avoir interrogé de nombreuses entreprises nous nous sommes aperçus qu’en dépit des transversalités entre Achats et Supply Chain il s’agit de deux métiers différents. En conséquence l’approche sectorielle achat diffère de celle de la Supply Chain et nous délivrons un diplôme distinct pour ces deux formations. Par ailleurs les étudiants doivent élaborer une thèse professionnelle  qui constitue un travail de recherche construit autour d’une problématique réelle d’entreprise.

Enfin on note des évolutions notables : les achats et la Supply Chain ne sont plus l’apanage des grandes sociétés, les PME s’organisent autour de ces fonctions qui sont source de profit.

4 – Recrutement : 

Les candidatures passent par le web et les réseaux sociaux. 84% des étudiants en école de commerce ont au moins un compte sur un réseau social professionnel. Comment vos étudiants sont-ils « captés » sur le marché de l’emploi ? Même si le CV reste le canal de recrutement plébiscité par 82% des entreprises, comment vos étudiants gèrent-ils leur e-réputation qui est devenue aujourd’hui un enjeu stratégique dans le processus de recrutement ? Avez-vous des sessions d’initiation à la communication numérique ? 

Les étudiants sont formés aux nouveaux outils numériques, savent mettre en œuvre des tableaux croisés dynamiques, établissent des tableaux de bord ; ont un cours dédié aux systèmes d’information. Les business game permettent de faire évoluer leurs approches stratégiques  et opérationnelles, de faciliter la prise de décision en équipe. Ils utilisent également les bibliothèques en ligne ce qui permet le travail à distance. Les salles informatiques sont équipées d’outils numériques ce qui facilite les interactions en interne.

Un service est dédié au recrutement de nos étudiants qui recherchent soit  un contrat de professionnalisation, soit un stage alterné soit encore un stage de fin d’année. A cet effet les étudiants bénéficient d’un extranet sur lequel ils peuvent consulter les offres de nos partenaires. Les anciens peuvent également avoir accès à ces offres. Les personnes en charge de ces services suivent et conseillent les étudiants dans leur approche en entreprise.

De nombreux étudiants sont inscrits aux réseaux professionnels comme Linkedin, Viadéo .mbaesg

J. MIGLIORATI – Acheteur – SAFRAN

jm1 – Quel a été  votre parcours ?

J’ai fait un DUT Génie Mécanique et Productique. Puis,  j’ai intégré les Arts et Métiers en faisant mon alternance chez Schneider Electric dans le but d’obtenir mon diplôme d’ingénieur. Cette alternance m’a permis de gagner en expérience professionnelle et de découvrir les différents métiers d’un grand groupe y compris celui d’acheteur.  Une fois mon diplôme d’ingénieur obtenu, j’ai intégré le MAI de Bordeaux afin d’être formé aux Achats dans un cursus exigeant. Mon Mastère Spécialisé m’a donné l’opportunité de m’expatrier en Angleterre chez Rolls-Royce où j’ai occupé 3 différents postes aux Achats. A chaque poste, mon niveau de compétences,  de responsabilités et de visibilité s’est accru. A la suite de cette expérience, j’ai été recruté par le groupe Safran dans la société Snecma en tant qu’acheteur famille il y a maintenant 1 an.

2- Formation ingénieur : Quel(s) avantage(s) votre formation a-t-elle apportés ? Quel rôle, quelle Valeur Ajoutée pour l’ingénieur et le scientifique dans le processus Achats ?  Avez-vous une expertise particulière ?

Ma formation d’ingénieur me sert au quotidien afin d’appréhender et de comprendre les produits que j’achète, la famille que je dirige et les processus de fabrication utilisés. De plus, mes connaissances techniques et scientifiques me permettent de communiquer plus facilement avec mes clients internes et finaux ainsi qu’avec mes fournisseurs ce qui vient augmenter la valeur ajoutée et les résultats apportés par la fonction Achat.

3 – Quelle a été votre découverte du métier d’Acheteur ?

Initialement je croyais que le métier d’acheteur reposait quasi exclusivement sur les négociations avec les fournisseurs. Durant ma formation au MAI ainsi que dans mes expériences Achat, je me suis rendu compte que le métier était en fait au centre de l’entreprise et avait une réelle vocation stratégique, économique, industrielle et financière aussi bien en interne qu’à l’externe et que la communication était une des clefs de voûte de la réussite de ce type de carrière.

4 – Quels sont les profils Achats privilégiés dans votre secteur ? 

Actuellement je travaille dans l’aéronautique qui est un secteur industriel technique. Les profils Achats les plus privilégiés sont donc ceux ayant une double compétence technique/scientifique et Achats avec de préférence une première expérience en Achats et si possible à l’international. Mais ce profil n’est pas exclusif et les formations école de commerce, les jeunes diplômés et les actifs sans expérience à l’étranger sont aussi recherchés s’ils sont ouverts d’esprit et ont la volonté d’apprendre et de s’intéresser à la technique.

Ludovic GERARD-GAUCHER – Responsable Achats – RENAULT

ludovic1 – Quel a été  votre parcours ?

En sortie d’école d’ingénieur, j’ai eu l’opportunité de commencer tout de suite par un poste d’acheteur projet et série (commodité : pièces mécanique). Cette 1ère expérience m’a permis de me former au métier d’acheteur. Ensuite, pour compléter mes compétences achat acquises et en développer de nouvelles en gestion de projet, j’ai  pris un poste d’acheteur projet sur de nouvelles commodités (Electricité/Electronique).

Toujours dans les achats, il m’a été proposé après ces 2 postes d’acheteur de prendre un poste de secrétaire exécutif auprès du directeur achat projet. Ceci m’a permis d’apprendre à travailler en transversal et d’ouvrir mon champ de vision de l’entreprise.

Enfin, récemment, j’ai été nommé Responsable Achat avec une équipe d’acheteurs sous ma responsabilité. J’ai aujourd’hui en charge la définition de la stratégie achat et l’animation de la performance QCD de mes fournisseurs.

2- Formation ingénieur : Quel(s) avantage(s) votre formation a-t-elle apportés ? Quel rôle, quelle Valeur Ajoutée pour l’ingénieur et le scientifique dans le processus Achats ?  Avez-vous une expertise particulière ?

Ma formation d’ingénieur Arts et Métiers, très technique mais aussi orientée process et production, m’a permis sur l’ensemble des mes postes de travailler sur différents types de technologies et, à chaque fois, de rapidement connaitre techniquement les pièces. C’est un atout important pour pouvoir discuter avec l’ingénierie et ainsi challenger les cahiers des charges pour trouver des opportunités de baisse de prix. De même, mes connaissances industrielles acquises en école ont été un précieux avantage lors des différents audits que j’ai eu à réaliser chez les fournisseurs.

3 – Quelle a été votre découverte du métier d’Acheteur ?

Dans un secteur très orienté sur les coûts tel que l’automobile, les achats ont un rôle fondamental à jouer. Ils doivent être leader pour piloter tous les sujets relatifs à l’économique. Ceci a donc pour conséquence d’être en relations avec l’ensemble des directions de l’entreprise (Ingénierie, production, logistique, qualité, etc…). C’est ce qui pour moi représente la principale richesse de ce métier.