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LE MARCHÉ DE L’EMPLOI EN 2021 : ACHATS et SUPPLY CHAIN (Avril 2021)

Etude Cabinet Robert Walters

La crise sanitaire a indéniablement provoqué une baisse du volume de recrutement en 2020.
Face à l’incertitude, beaucoup de cadres ont préféré se maintenir à leur poste actuel au lieu de changer, il y a ainsi eu moins de postes à pourvoir.
Néanmoins, nous avons connu un rebond positif des recrutements en septembre 2020 : les entreprises ayant besoin de consolider leur structure sur le long terme, elles ont réactivé leur processus de recrutement.

Quelles sont les grandes tendances en termes de recrutement en 2021 ?

En 2021, les entreprises auront tendance à rechercher des cadres avec d’excellentes qualités relationnelles afin de guider au mieux leurs équipes.

Côté achats, les entreprises continueront de centraliser leur process dans les catégories indirectes, et elles se focaliseront également sur la digitalisation des outils. Nous rechercherons majoritairement des responsables achats indirects et des spécialistes des achats IT.
Les category managers direct liés à la production avec un background ingénieur et de l’expérience internationale seront également sollicités.

Concernant la logistique, la priorité est à l’accompagnement des ventes e-commerces et à un meilleur pilotage des prestataires externes.

On recherchera donc :

  • des responsables d’exploitation logistiques focalisés sur le dernier kilomètre
  • des responsables de planification sur toute la supply chain

Quelles seront les compétences les plus recherchées en 2021 ?

Les compétences les plus recherchées en 2021 chez les acheteurs et les logisticiens seront leur autonomie et leur capacité à manager des équipes à distance. La crise ayant remis en cause plusieurs processus acquis de longue date, la créativité sera également une compétence recherchée afin de réinventer les méthodes de travail.

Enfin, il faudra savoir faire preuve de persévérance et d’optimisation pour tirer les équipes vers le haut.

Quels conseils donneriez-vous aux recruteurs qui cherchent à attirer des talents en 2021 ?

Afin d’attirer les talents en 2021, il est primordial d’être rassurant avec les candidats, en proposant des processus de recrutement plus rapides et agiles, et en communiquant sur les résultats financiers de l’entreprise. Il faudra également présenter des offres de rémunération attractives malgré les restrictions de budget. Les candidats restent très frileux en cette période d’incertitude : il faudra améliorer les étapes de préboarding et on-boarding pour qu’il fasse sa transition sereinement.

Comment pourraient évoluer les rémunérations en 2021 ?

En 2021, les rémunérations resteront globalement stables dans les achats et la supply chain.
Pour les profils à la recherche d’un nouveau challenge professionnel, il faudra prendre en compte que les augmentations seront plus faibles que les années précédentes.
Si vous êtes l’employeur, n’oubliez pas de valoriser vos talents en poste chez vous actuellement afin de les fidéliser.

Pour en savoir plus sur les tendances de recrutement dans le secteur des achats et de la supply chain, consultez le guide des salaires 2021

Contact : 
Axel Minet
Manager
tel : +33 (0)698897604
email : axel.minet@robertwalters.com

(Video) CHINE : La Guerre des Normes . Interview BSMART, N. Tréhan (Dec 2020)

Normes : un outil caché de la stratégie économique chinoise

“Si vous maîtrisez les normes, vous maîtrisez l’accès au marché” N. Tréhan

Les normes font le marché . La stratégie de la Chine est d’avoir un leadership mondial et veut établir des normes sur de nombreuses technologies du futur .

Brevet => Norme (BEN)=> Norme internationale

La Chine développe de nombreux brevets que le gouvernement chinois subventionne fortement .

La Chine positionne ses pions dans les grandes instances internationales de normalisation et développe son pouvoir d’influence . 

Pour visionner l’interview sur BSMART de Natacha Tréhan (15 min) , cliquez sur le lien ci-dessous :

https://lnkd.in/d-CH9VW

(Video) HUTISA : Découvrez toute leur actualité en VIDEO ! Une équipe d’experts HA agile et fiable ! (Nov. 2020)

HUTISA : Spécialistes de la performance et de la compétitivité industrielle. 

Une équipe composée de consultants experts qui va contribuer à améliorer la compétitivité et l’efficacite opérationnelle de votre entreprise :

  • Conseil stratégique, roadmap,
  • Optimisation des performances,
  • Renfort par des ressources qualifiées,
  • Conduite opérationnelle de projets,
  • Développement de compétences .

Une solution agile et fiable ! Découvrez toute l’actualité de HUTISA ci-dessous :

HUTISA

= > VIDEOhttps://www.linkedin.com/posts/hutisa_supply-relocalisation-performance-activity-6730053376177905665-ZubQ

BIREMBEAU recrute ! Responsable Achat Sourcing

BIRAMBEAU :

Créée en 1929, BIRAMBEAU a rejoint depuis 15 ans le Groupe Allemand LEIFHEIT (1500 personnes), leader européen des articles ménagers, s’offrant ainsi un tremplin pour l’exportation tout en ouvrant au groupe les portes des hypermarchés et supermarchés français.
Depuis 90 ans au service de la cuisine, BIRAMBEAU est spécialisée dans le négoce des ustensiles et accessoires de cuisine avec un choix élargi de produits fonctionnels et esthétiques : gamme cuisine, gamme dessert, gamme boisson/apéro, gamme accessoires.
BIRAMBEAU achète ses produits principalement en Asie et les revend aux enseignes de la grande distribution, en France et à l’Export, sous sa propre marque ou sous marques de distributeurs.

POSTE/MISSIONS
Dans le cadre d’un prochain départ à la retraite au sein de son équipe managériale, BIRAMBEAU recrute un nouveau Responsable Achat Sourcing et Approvisionnement basé au siège administratif de Paris 12ème.
Rattaché directement à la Direction Générale, en lien avec l’Administration des Ventes, et en étroite collaboration avec le Service Qualité et le Centre Logistiques basés sur le site BIRAMBEAU de Chablis, vous prenez la responsabilité de l’équipe en charge des achats, du sourcing et des approvisionnements pour l’ensemble des références de notre catalogue :
 Management opérationnel du Service composé d’une équipe de 2 Approvisionneuses et d’1 gestionnaire Transport
 Sourcing et Approvisionnements d’ustensiles et accessoires de cuisine, soit 1500 codes articles
 Gestion d’un portefeuille de 60 fournisseurs basés essentiellement en Asie
 Contractualisation des engagements fournisseurs de manière sécurisée et optimisée
 Mise en place et suivi de contrats fournisseurs basés sur des référentiels en ligne avec les
exigences des clients (critères sociaux, environnementaux, certifications …)
 Suivi des KPIs pour les fournisseurs stratégiques
 Gestion opérationnelle des achats, négociation des produits commercialisés et des conditions
tarifaires
 Contrôle du respect des engagements Fournisseurs
 Déploiement et animation d’un process de référencement produits
 Suivi et optimisation des coûts d’achats.

PROFIL
De formation supérieure de type ESC assortie d’un 3ème cycle spécialisé en Achats, vous justifiez d’une expérience opérationnelle de plus de 5 ans de Responsable Achat, pour un portefeuille d’achat de « masse » de 1000 codes articles au moins.
Manager expérimenté, intègre et totalement autonome, vous possédez également un tempérament entrepreneurial pour gérer et piloter votre service en centre de profit.
Doté de capacités de synthèse et d’un raisonnement analytique, à l’aise avec l’outil bureautique, votre maîtrise du Pack Office vous permet de suivre et analysez les tableaux de bord liés à votre activité.
Adaptable et curieux, vous parlez couramment Anglais dans le cadre de vos échanges quotidiens avec les fournisseurs internationaux. Déplacements ponctuels en Asie à prévoir (1 à 2 par an).

Candidatures à adresser à : 

rh@birambeau.com et s.corbille@herby.fr 

Chine : Bientôt la fin des plastiques à usage unique ? (Janv 2020)

Plus de sacs en plastique, ni de pailles, ni de gobelets jetables : la Chine, premier pollueur mondial, va bannir dès cette année plusieurs produits à usage unique dans les grandes villes afin de réduire les déchets et la pollution.

Quarante années d’un développement économique effréné ont créé des habitudes de gâchis dans le pays aux 1,4 milliard d’habitants. Le géant asiatique a produit en 2017 pas moins de 210 millions de tonnes de déchets, selon la Banque mondiale, qui avertit que le total pourrait atteindre les 500 millions de tonnes en 2030.

Dimanche, la Commission nationale du développement et de la réforme et le ministère de l’Environnement ont annoncé un plan sur cinq ans pour réduire la consommation de plastique. Outre les sacs jetables et les pailles alimentaires, le polystyrène et la vaisselle jetable devront disparaître dès cette année. Cette dernière est, avec les boîtes de déjeuner jetables, massivement utilisée dans le pays alors que les services de livraison de repas à domicile ont connu un développement fulgurant ces dernières années.

Dans les hôtels, il faudra tourner la page sur l’habitude de remettre gracieusement des peignes ou des brosses à dents ou d’autres objets en plastique après la fin 2022. Objectif: réduire de 30% sur cinq ans l’utilisation de plastique.

Si le plan paraît ambitieux, sa mise en place reste à démontrer, prévient l’écologiste Ma Jun, à la tête de l’Institut des affaires publiques et environnementales (IPE), financé par des dons privés. Et de rappeler que dès 2008, le pays a pris des mesures pour interdire la gratuité des sacs en plastique. Aujourd’hui, la réglementation est encore loin d’être appliquée à la lettre.

Des océans poubelles

La Chine assure promouvoir des alternatives tels que les sacs en tissu, les sacs en papier et les sacs de courses dégradables : “Les autorités ont bien fait de mettre fin à la gratuité des sacs en plastique dans les commerces”, assure à l’AFP Jun Ma.

Les articles à usage unique représentent environ 70 % des déchets de plastique qui jonchent le milieu marin. L’été dernier, un rapport de l’Organisation mondiale de la santé (OMS) lançait l’alerte quant aux dangers à long terme sur l’environnement et la santé humaine.

“Aujourd’hui, ils (les pouvoirs publics) doivent travailler avec les plateformes de commerce en ligne pour mettre en œuvre la réglementation”, assure Jun Ma. Le document appelle d’ailleurs très explicitement les entreprises du secteur à réduire les déchets et les plastiques jetables.

Dans un pays où la livraison de colis à domicile a pris une ampleur considérable, les emballages postaux sont également devenus un fléau. Aux termes de la nouvelle directive, des régions très peuplées comme les villes de Pékin et Shanghai et la province du Jiangsu (est) interdiront l’usage des emballages non biodégradables à partir de la fin 2022.

Chaque année, la “fête des célibataires”, le plus gros événement mondial de commerce en ligne, donne lieu à lui seul à la livraison de 2,3 milliards de colis en une seule journée…

Shanghai, en pointe sur les questions d’environnement, a lancé l’an dernier le programme de tri et de recyclage des déchets le plus ambitieux jamais mis en œuvre en Chine. Il doit progressivement être déployé dans toutes les villes du pays d’ici 2025, à commencer par Pékin dès mai de cette année.

PAR AFP-Relaxnews
PUBLIÉ LE 21 janv. 2020

Saisir les opportunités dans l’achat public de demain : un défi passionnant pour les achats de l’État (Déc. 2019)

Saisir les opportunités dans l’achat public de demain : un défi passionnant pour les achats de l’État

Publié par Antoine Coulondre, adjoint au directeur des achats des Achats de l’Etat (DAE) et Jean Bouverot,  responsable du Service de l’Achat, de l’Innovation et de la Logistique du Ministère de l’Interieur (SAILMI). Chef du Service de l’Achat, des Équipements et de la Logistique de la Sécurité Intérieure (SAELSI),  le 

A l’aube de la mise en oeuvre d’un plan d’action achat adressé aux ministères et aux opérateurs de l’Etat, destiné à améliorer le taux de transformation des économies achats en gains budgétaires, Jean Bouverot, directeur du SAILMI et Antoine Coulondre partagent ici point de vue et pistes d’action.

Des économies pérennes sont favorisées par une action sur l’organisation

Les marchés publics portent des politiques publiques : ouvrir ces marchés à l’innovation, engendrer une moindre empreinte écologique, réinsérer des adultes en marge du marché du travail grâce à un volet social, irriguer le tissu économique en particulier des PME et respecter un équilibre entre territoires. Tout cela est à intégrer dans une constante : les économies de dépenses sont indispensables aux équilibres macro-économiques.

Il existe un consensus sur les facteurs professionnels favorables à la réalisation d’économies achats : la connaissance du marché, une stratégie d’approvisionnement adaptée et le savoir-faire de l’acheteur. En France les achats de l’État, administrations et établissements publics financés par l’État ont obtenu de bons résultats ces dernières années, témoignant d’une maturité croissante. Dans les ministères et les Établissements publics de l’Etat, les économies achat déclarées ont été en moyenne de 2,1 % par année pour le programme d’action triennal 2016-2018.

Cette performance réelle et documentée est-elle suffisamment visible au travers d’une baisse des dépenses dans les comptes publics ? Un défi des achats de l’État consiste à comprendre la transformation des économies achats déclarées lors de la signature des marchés publics en consommation budgétaire de dépenses.

En 2018 les dépenses d’achats des administrations de l’État se sont accrues (+5%). C’est la traduction des politiques publiques, mais une incertitude demeure : que sont devenues les économies achats déclarées ?

À l’échelle de l’État le défi consiste à flécher les économies achat réalisées, à notification des marchés vers la diminution de la dépense publique et de tracer quantitativement leur réinvestissement pour financer de nouvelles priorités de l’action publique.

Le ministère des Armées a retenu le pourcentage de 50% comme représentatif du taux de transformation de ses économies achats. Un tel taux généralisé aux achats de l’Etat serait performant. Une baisse réelle de dépenses d’un euro pour trois euros annoncés en gains achats constituerait une cible minimale.

En tout état de cause, cela suppose de ne pas accepter la dilution de ces économies achats sans cause réelle dans de la sur-consommation.

Plusieurs paramètres sont impliqués pour optimiser des économies sur achats et sanctuariser leur taux suffisant de transformation en économies budgétaires : l’innovation, l’agilité administrative, la portabilité organisationnelle par chaque entité, l’adhésion du corps social dès lors qu’il est concerné.

Sans capacité organisationnelle des entités publiques à mettre en oeuvre des achats moins chers à service rendu de qualité équivalente, un plan d’économies budgétaires liées aux achats sera difficilement pérenne. Une réduction de dépenses sans plan de transformation et d’adaptation ne donnera que des effets de court terme.

Le premier enseignement des expériences étrangères ou sectorielles réussies consiste à prôner une politique d’achats avec des objectifs chiffrés associée à une politique de transformation active.

Un exemple ministériel illustre cette démarche achat – innovation – réorganisation – plus grande efficience : le ministère de l’Intérieur qui s’engage dans une démarche de réorganisation en profondeur de sa fonction achats. Les premiers pas avaient été initiés en 2014 avec la création d’un service achat, équipement et logistique commun aux forces de sécurité intérieure (police, gendarmerie, sécurité civile) : le SAELSI. Fort de cette expérience, le ministère de l’Intérieur renforce aujourd’hui ce service, qui devient le service achat, innovation, logistique du ministère de l’intérieur (SAILMI) et élargit ses compétences à l’ensemble des directions générales, directions, services et opérateurs du ministère de l’Intérieur. Rattaché à la direction de l’évaluation de la performance, de l’achat, des finances et de l’immobilier (DEPAFI, elle-même directement placée sous l’autorité du secrétaire général), le SAILMI est désormais le service unique de supply chain management pour l’ensemble du ministère de l’Intérieur.
Cette évolution s’accompagne de changements conséquents : apparition de la dimension innovation, modernisation de la chaîne d’approvisionnement (avec la mise en place de l’outil logistique Log-Mi), professionnalisation des acheteurs, stratégie et pilotage de la performance. Le ministère se fixe des objectifs économiques ambitieux : ces transformations en profondeur sont autant de leviers qui permettront au ministère de l’Intérieur de mutualiser chaque fois que cela est possible, de massifier et d’acheter mieux ; c’est-à-dire aux meilleures conditions, au plus près des besoins opérationnels et fonctionnels des services, tout en prenant en compte la réalité du tissu industriel et en préservant la qualité de service rendu aux usagers.

L’innovation est un booster

Une culture de responsabilité des managers publics qui intègre une prise raisonnable de risques parmi les acheteurs de l’État ainsi que la co-construction de solutions peut favoriser l’obtention d’une performance globale achats élevée et durable, optimisant la combinatoire de résultats sur six axes.

Les six axes retenus sont :

1- Les économies monétaires (baisse de la dépense publique)

2- L’efficacité sociale des mesures incluses dans ces marchés (réinsertion de publics en marge de l’emploi, politique handicap …)

3- La frugalité écologique des marchés passés (bilan carbone, recyclage, coût total de possession, cycle de vie, orientation vers la transition écologique)

4- La part significative de commande publique adressée à des PME

5- La capacité des entités publiques à mettre en oeuvre ces marchés en adaptant leur organisation

6- La compréhension par l’opinion publique des vertus d’une politique sobre d’achat de l’État

Schématiquement, deux scenarii illustrent l’interaction de ces paramètres. Le premier décrit une gestion sans appel à l’innovation et sans co-construction favorisant l’adhésion. Le second imagine le même périmètre de problèmes résolu avec agilité, innovation et processus de réorganisation. Ce tableau est une construction personnelle empirique, mais reflète un constat que beaucoup d’acheteurs font en regardant les achats dans leur structure.

Il faut en conclure que la seconde politique optimise la performance globale de l’achat, en tablant sur l’innovation.

Le raisonnement peut sembler théorique mais on peut l’illustrer. L’innovation en achat est d’abord l’ouverture d’esprit et la capacité de travail collaboratif ; c’est aussi l’agencement de solutions connues dans une combinaison jamais mise en oeuvre qui en améliore le résultat global ; ce sont évidemment aussi les techniques nouvelles et notamment tout ce qui est concerné par la révolution numérique et l’intelligence artificielle.

Premier exempleUne grande ville doit entretenir 3 000 km linéaires d’adduction d’eau en canalisations enterrées. Le plus souvent la maintenance consiste à faire travailler des personnels exposés (travail en tunnel) sur le degré de corrosion du réseau et à intervenir en voirie d’agglomération jusqu’à l’origine des fuites. Exposition aux risques professionnels, gêne engendrée par les travaux publics, précision relative des interventions, difficultés de planifier tous les chantiers à l’avance. Cette activité cumule risques techniques, humains et financier.

Le défi achat innovant consiste à robotiser un intervenant autonome équipé de nouvelles technologies pour diagnostiquer le degré de corrosion des canalisations et donc en programmer la maintenance à partir d’une équipe qui le pilotera depuis la surface. Si ce défi aboutit, de l’argent sera économisé, les travaux de voirie seront plus ciblés et les personnels seront moins exposés à des risques professionnels.

Deuxième exempleLes universités médicales doivent former des médecins dont la formation pratique aux nouvelles techniques constitue un enjeu professionnel et financier formidable. L’entraînement sur des mannequins imitant les conditions réelles et programmés informatiquement pour réagir est une piste prometteuse. L’achat en preuve de concept de prototypes a un sens et nécessite de travailler en équipe pluridisciplinaire, en partenariat avec des sociétés innovantes, dans un objectif de coût de l’achat maîtrisé. C’est un défi à relever.

Troisième exemplegrâce à une innovation dans le textile, les services d’incendie et de secours peuvent désormais installer des bâches de protection plus durables et plus résistantes sur des bâtiments endommagés par un sinistre. Certes elles sont plus chères. Mais le coût total du sinistre est minoré en limitant les coûts bien plus importants qui seraient entraînés par la dégradation des bâtiments soumis aux intempéries durant leur période de vulnérabilité. Cet exemple met en lumière une difficulté de l’achat innovant : les économies générées ne sont pas forcément dans le budget de celui qui a acheté.

Enfin, l’enjeu managérial est important. Il faut faire confiance, laisser prendre des risques raisonnables et assumer en cas d’échec partiel car l’innovation ne donne pas 100% de réussite. Qu’on aime ou qu’on le regrette c’est la voie pour faire des achats dans les multiples dimensions que les politiques publiques nous demandent d’assumer.

Il n’y aura pas de ralentissement durable des dépenses en achats sans transformation des organisations, sans coopération entre elles et réciproquement la transformation des organisations nécessite l’aiguillon d’économies quantifiées à réaliser. L’ouverture d’esprit, la transparence et l’innovation seront des outils majeurs pour atteindre les buts d’une telle feuille de route.

L’opinion publique est un observateur attentif

C’est un fait de société, le débat public s’installe, les réseaux sociaux relaient et interpellent. Le citoyen veut vérifier l’information officielle et être acteur dans la vie de la Cité. Ce sont des faits réjouissants, quels qu’en soient les excès, qu’il faut intégrer positivement dans une communication.

Incontestablement l’achat public est un domaine moins sensible que d’autres pour l’opinion publique. Il est socialement plus facile de gérer des achats moins dépensiers que d’annoncer des restrictions d’emplois publics. Néanmoins il faut garder à l’esprit que l’opinion publique peut assimiler moins d’argent public dans l’achat avec une baisse de qualité ou une diminution de l’offre de services publics. Et pourtant la transformation numérique, notamment, offre la possibilité de mieux maîtriser ce risque. Le programme Action Publique 2022 pour une transformation du service public dans lequel s’insèrent les actions relatives aux achats traduit bien l’état d’esprit actuel appelant à optimiser le service rendu à la population et à saisir les opportunités offertes par la révolution numérique.

Les acheteurs publics peuvent relever ce défi en contribuant à montrer avec transparence comment l’achat public gouverné avec sobriété contribue à rendre les services attendus à la population, sans diminution de l’offre de services.

La réflexion d’avenir pour de meilleurs achats publics de l’État est importante pour les politiques publiques. Les lignes de forces sont claires :

– Pas d’économies durables sans transformation; pas de transformation impulsée sans objectifs chiffrés. Chaque ministère a construit son plan de transformation qui identifie les réformes de court et moyen terme. Et l’ensemble de ce plan est régulièrement suivi par le gouvernement à un très haut niveau dans le comité interministériel de la transformation publique.

– L’innovation est un levier important qui mérite pour l’acheteur de devenir un réflexe culturel; le résultat recherché est économique, social, environnemental.

Achats/logistique : des tensions sur les postes “hybrides” (Nov. 2019)

La récente étude de rémunérations de PageGroup souligne les tensions qui opèrent sur les postes de Chef de Projet, Logistic Manager et Acheteur Transport – Logistique dans un contexte de transformation de la Supply Chain et des Achats.

Article extrait de Decisions Achats , Publié par Sébastien Perdereau, practice manager pour Michael Page le 

La supply chain monte en puissance dans tous les secteurs, au sein d’un nombre croissant d’entreprises. Elle sert des enjeux de satisfaction et d’expérience clients, mais aussi de réduction des coûts et d’optimisation du BFR, en plus des sujets RSE. En conséquence, des tensions apparaissent sur certains métiers.

Chef de projet logistique : le maître d’oeuvre de la transformation

Les missions de recrutement sur le poste de chef de projet logistique- supply chain a quadruplé entre 2012 et 2018. Bien que plus stable aujourd’hui, la demande reste forte. Ces professionnels sont en effet les maîtres d’oeuvre de la transformation de la supply chain.

Ils conduisent le changement : reenginering, optimisation de circuits de distribution, démarrage/transfert/organisation d’entrepôts, mise en place de SI (APS, WMS, WCS, TMS…) ou d’applicatifs de type Track & Trace. Leur rôle est porté par les projets de digitalisation, s’appuyant sur une offre croissante de systèmes et outils. Ils interviennent également sur des sujets encore récents de type “Blockchain”, même si l’IA reste pour l’heure le sujet des directions digitales.

Ces postes sont portés par la croissance du e-commerce, où l’on recherche ces profils notamment sur des projets de type méca/automatisation. Les tensions les plus fortes, on peut d’ailleurs parler de pénurie, s’observent sur les postes en bureau d’études chez les prestataires. La compétence “ingénierie/pricing” est rare et l’attractivité de ces postes et du secteur restent relatives. Cela s’illustre par des salaires qui peuvent atteindre les 60K€ + variable pour des candidats Bac+5 avec 3 ans d’expérience. A expérience égale, la pénurie existe également dans le secteur du conseil. Celui-ci a perdu en attractivité et les profils qui en sont issus sont très prisés.

Autre poste clé : le logistic/distribution Manager. Il travaille à l’élaboration du schéma directeur logistique et transport, sélectionne et pilote les prestataires. Son rôle est valorisé par l’objectif de maîtrise et d’optimisation de la distribution, en même temps que celui du contrôle de la qualité et du coût des prestations. Il est incontournable dans les structures qui mettent en place une externalisation “complète” de la supply chain (projets 4PL). Véritable chef de projet du recueil des besoins à l’implémentation, il sera ensuite garant du respect des contrats et de la qualité des prestations confiées à un seul intégrateur et jouera le rôle d’interface entre celui-ci et l’ensemble des opérations.

Ce poste est à mettre en parallèle avec celui d’acheteur logistique transport, fonction récente et encore peu développée, qui achète la prestation du Logistic Manager. L’augmentation des besoins illustre l’extension croissante des Achats et renvoie à la nécessité d’acheter une prestation devenue stratégique. La rareté des profils et la complexité des prestations conduisent à un phénomène unique : le recrutement de profils experts en supply chain, sans aucune expérience en achats, avec un effet direct sur les salaires. Certains experts achats peuvent ainsi prétendre à près de 90K€ annuels bruts. Les qualités relationnelles et l’humilité de l’acheteur seront essentielles pour avancer de façon collaborative avec le logistic manager et l’ensemble des utilisateurs.

 

Quelles sont les compétences indispensables à l’acheteur de demain ? – Décision Achats (Avril 2019)

En plus des hard skills habituels – les fondamentaux -, les acheteurs doivent avoir des connaissances juridiques, maîtriser les bases de la finance, être dotés d’une bonne intelligence émotionnelle, etc. Quant aux décideurs achats, ils doivent adapter leur management aux nouveaux acheteurs…

Pour répondre aux nouveaux besoins de la fonction achats, les acheteurs doivent développer de nouvelles compétences, dont des compétences juridiques, selon Gérald Von Euw, directeur des achats et de la logistique du groupe Endel Engie : “Les acheteurs ont besoin d’un “vernis” juridique pour s’assurer d’être en conformité avec les nouvelles lois sur la sous-traitance ou le RGPD, par exemple“, a-t-il expliqué, lors d’une table ronde organisée début avril, à l’occasion de la restitution du “Baromètre des décideurs achats 2019” mené par Determine, Décision Achats, le Conseil National des Achats et Nomination. Et ce, tout en développant “les compétences de base comme la communication, la négociation ou savoir-faire un panel ou un appel d’offres”,bien entendu.

“Effectivement, les acheteurs doivent acheter, faire de la veille du marché, évaluer leurs fournisseurs, établir et surveiller des KPI, etc.. Mais il ne faut pas tout leur demander! Ils doivent se spécialiser. L’acheteur assure l’interface entre l’écosystème extérieur et ses clients internes, il est donc important qu’il soit expert dans des marchés particuliers, pour pouvoir, notamment, apporter de l’innovation“, a estimé Jérôme Sallier, président du CNA de la région Hauts-de-France. Et pour permettre cette spécialisation, a-t-il ajouté, “il va falloir les décharger de certaines obligations”.

Pour lui, les missions performance et qualité, qui ne sont pas des missions opérationnelles et qui ne rapportent pas directement ” doivent revenir à d’autres. Les entreprises vont donc être amenées à créer… des fonctions supports aux achats.

Acquérir des notions financières est également nécessaire pour l’acheteur qui n’en a pas l’habitude. “C’est un peu de la finance pour les non-spécialistes”, a commenté Hugues Poissonnier. “Pour l’acheteur qui a vocation a être davantage force de proposition, il est nécessaire de pouvoir raisonner en coût global, de montrer quels vont être les impacts financiers d’une décision. Quand on s’adresse à un directeur général ou financier, il faut parler leur langage.”

Attention toutefois à ne pas perdre de vue les besoins d’aujourd’hui

“On peut certes se faire plaisir et imaginer les compétences de acheteurs de demain, mais il faut toujours avoir en tête les compétences de l’acheteur d’aujourd’hui, les besoins des entreprises, et toujours regarder l’évolution conjointe des compétences individuelles et organisationnelles, a souligné Hugues Poissonnier, professeur associé à Grenoble École de Management. “Si non, on prend le risque d’avoir des acheteurs certes bien formés aux achats de demain mais qui vont se faire rejeter comme des virus par des organisations qui ne sont pas prêtes à les accueillir parce qu’elles n’ont pas encore évolué. L’évolution, qu’est-ce que c’est dans l’organisation ? C’est tout simplement casser les signaux, fonctionner de manière beaucoup plus transversale, et c’est là que les achats prennent tout leur sens. Si on ne fait pas évoluer l’organisation, on envoie les jeunes acheteurs dans le mur en leur donnant des compétences qui ne sont pas celles dont ont besoin aujourd’hui les organisations prêtes à les accueillir.”

Côté soft skills, l’une des compétences essentielles attendue est l’intelligence émotionnelle, source de performance économique puisque permettant de mieux acheter grâce à des relations, tant en interne qu’en externe, de meilleure qualité. De limiter les malentendus ou les conflits. “Les acheteurs sont soumis à des injonctions contradictoires, comme réduire les coûts tout en créant de la valeur et en innovant, c’est compliqué. Ces injonctions contradictoires mettent l’acheteur face à des choix et à des décisions à prendre très compliquées. Et cela crée des tensions difficiles à gérer. L’intelligence émotionnelle, c’est aussi cette capacité à apporter de la résistance.”

Pour Hugues Poissonnier, “reconnaître les compétences émotionnelles, c’est d’abord mettre des mots sur les émotions. Être capable de ne pas de mettre un couvercle dessus mais de les exprimer, et ce de la meilleure des manières. À aucun moment, il ne faut réfréner ses émotions ou faire comme si elles n’existaient pas, mais leur donner beaucoup plus de place. Et je prends un exemple très concret : la plupart du temps un conflit entre un acheteur et un fournisseur, ou même en interne, né d’une une colère qui fait suite à une peur non exprimée. Un fournisseur a eu peur de vous dire qu’il ne tiendrait pas les délais, qu’il vous mettrait dans une situation un peu difficile, il a retenu l’information. Et là, forcément en tant qu’acheteur, vous passez sur le mode colère parce vous avez toutes les raisons de reprocher à votre fournisseur de ne pas vous l’avoir dit suffisamment tôt. Une solution aurait sans doute été possible si on l’avait su un petit peu plus tôt.” Dans ce cas, l’empathie est également nécessaire…

S’adapter aux nouvelles générations

Les intervenants de la table ronde se sont ensuite intéressés aux nouvelles générations et se sont demandé comment adapter le management à ce public un brin différent. “Ce qui est intéressant, c’est qu’ils ont moins de barrières”, a commenté Gérald Von Euw (Endel Engie). Du coup, même si parfois il faut les recadrer un peu, ils nous ouvrent l’esprit. Et apportent de nouvelles idées.” Jérôme Sallier a abondé : “Ce sont des acheteurs à qui l’on confie des sujets de défrichage sur de nouveaux périmètres, ce sont eux qui vont aller capter l’innovation.”

Mais pour motiver les jeunes acheteurs, les managers doivent assurément revisiter leurs classiques… et ne pas espérer se reposer sur un management hiérarchique. En premier lieu, il leur faut intégrer ce besoin de sens qui caractérise les jeunes générations, a souligné Hugues Poissonnier. Il leur faudra ensuite mettre du “fun” dans leur quotidien“, – selon Quentin Mirablon, coach en achats (The Buyer’s Lab) -, et considérer leur côté zappeur… “À la base, beaucoup de membres de ces nouvelles générations arrivent dans les achats parce qu’ils aiment la négociation. Mais au final, ils se rendent compte qu’ils s’en lassent très vite. Il faut leur proposer des objectifs très variés.” Une donnée bien intégrée par Gérald Von Euw (Endel Engie), qui veille à ne pas limiter ses acheteurs: “je leur confie plusieurs famille d’achats et des missions variées: un peu de relations fournisseurs, de communication, de participation au développement des outils, etc.. Faire une seule chose ne les intéresse pas.”Enfin, autre élément clef: leur laisser “de l’autonomie dans l’organisation du travail”, selon Quentin Mirablon.

Du changement devrait naître une nouvelle richesse pour les équipes: “Mixer des jeunes acheteurs dotés de compétences projets avec des générations plus anciennes qui ont des compétences techniques très fortes, crée des équilibres extraordinaires. Chacun peut apprendre beaucoup l’un de l’autre, a assuré Jérôme Sallier.

Publié par la rédaction de Décision Achats.fr le 
 
 

 

 

“Leadership achats : quel style développer ? ” – D. Rondot C3S (Mars 2019)

Leadership achats : quel style développer?

Publié par Dominique Rondot, C3S Consulting le 
Article paru sur “Décision-Achats.fr”
 

“L’acheteur doit développer une vraie écoute de ses stakeholders et leurs inquiétudes au-delà de la prise en compte du cahier des charges techniques pour comprendre le besoin fonctionnel, les intérêts et les contraintes. C’est être sensible aux intérêts et finalités derrière la demande de l’autre”

La prise de conscience de la nécessité de développer des capacités de leadership pour des acheteurs et managers achats est de plus en plus forte. Mais au-delà des caractéristiques comportementales, de quel style de leadership parle-t-on ? Le leadership tel qu’il est souvent décrit correspond-il à la réalité que vivent les acheteurs ?

Pourquoi une vision aussi réduite du leadership ? 

Il faut souligner l’importance de la dimension “développement de l’adhésion“.

L’acheteur ou le manager achats doit être capable de développer l’adhésion de ses stakeholders internes et des fournisseurs par rapport à un projet. C’est cette capacité qui est le plus souvent valorisée ou associée au mot leadership. Si le leadership est souvent réduit à cette dimension, c’est qu’il découle d’un mode d’organisation ou de management qui prévaut dans les entreprises depuis des décennies. 

C’est celui de l’organisation pyramidale avec comme symbole, la réussite du seul individu qui est aux commandes. C’est ce Héros qui conduit au succès, ou redresse une entreprise défaillante grâce à sa vision et à son charisme. Qui plus est, ce dirigeant est souvent solitaire, inaccessible et peu dans la relation avec le reste des salariés de SON entreprise, même lorsqu’il n’en est pas propriétaire. Il est par exemple incarné par Elon Musk, le charismatique patron de Tesla, qui multiplie des positions affirmées (avec les conséquences que l’on connaît…). 

Dans un monde d’incertitudes où de nombreux repères peuvent voler en éclats, il peut être tentant (rassurant), de croire en une personne développant une assertivité hors du commun.

Mais ce style de management est-il toujours adapté à notre société ?

Ce qui est marquant ces dernières années, ce n’est pas tant l’apparition de nouvelles pathologies managériales que leur fréquence. Stress au travail, burn-out, harcèlement ont toujours existé, mais ce qui est dramatique, c’est leur banalisation dans nos entreprises, banalisation pour partie liée à leur fréquence. Deux chiffres clefs l’illustrent :

– Une récente étude menée en Belgique par le cabinet Securex montre que le nombre d’employés représentant un risque de burn-out a été presque multiplié par deux en trois ans (de 10 à 17 %)

– Le programme des MCP (maladies à caractère professionnel) initié par le ministère du Travail, de l’Emploi, de la Formation Professionnelle et du Dialogue Social en France montre que le taux de prévalence de la souffrance psychique liée au travail a augmenté de plus de 30 % en cinq ans.

Il semble donc indispensable qu’un nouveau type de management se mette en place, un type de management plus centré sur l’individu, sur le développement de son bien-être au sein de son organisation. Associé à ce “nouveau” type de management, un nouveau type de leadership peut alors être développé. Pour revenir à Elon Musk, selon le Wall Street Journal, plus de 50 top-managers ont quitté Tesla au cours des deux dernières années. Le style “charismatique” montre ses limites sur le long terme…

Le Servant leadership ou une approche du leadership plus en lien avec une nouvelle façon de manager : 9 principes de base

Le servant leadership a été développé par Robert Greenleaf, ancien dirigeant RH de la société américaine AT&T, à la fin des années 70. Cette “philosophie” n’était pas nouvelle ; elle était par exemple déjà mise en avant lors de la création du CJD (Centre des jeunes dirigeants) en 1938 à travers son slogan : “l’économie au service de l’Homme“. Pour Robert Greenleaf, le servant leader (celui qui développe le servant leadership), se met au service de ses collègues ou collaborateurs qui seront eux-mêmes au service d’un projet.

Le schéma est différent des entreprises orientées “service” qui placent le client au centre de leurs préoccupations. Dans le Servant leadership, la priorité, c’est le bien-être des collègues ou des collaborateurs pour leur permettre d’être eux-mêmes au service des autres, a fortiori du client. Ce principe est résumé dans le slogan de la célèbre entreprise indienne HCL Technologies : “Employee first, customer second“. Le “style” ou l’approche de servant leadership peut se résumer à 9 principes de base :

1. Écouter ses collaborateurs pour mieux comprendre leurs besoins et attentes en développant son empathie pour être conscient de ce qui est ressenti par eux, au-delà des mots, au-delà de ce qui est dit.

2. Aider et accompagner les autres pour les aider à surmonter les difficultés en encourageant la créativité.

3. Être capable de persuader et de fédérer autour de soi sans imposer, pour construire une vision partagée. 

4. Prendre de la distance, de la hauteur par rapport au quotidien.

5. Tirer enseignement des leçons du passé pour construire sa vision en permettant l’erreur au lieu de la sanctionner. La sanction s’applique alors au non-respect d’une règle et non pas à une erreur.

6. Gérer et suivre les projets pour permettre aux collaborateurs et collègues de délivrer.

7. Être convaincu que l’individu peut changer, grandir et qu’il a un rôle à jouer dans ce développement.

8. Inspirer et développer une communauté autour de lui basée sur la coopération.

9. Avoir soi-même un rôle exemplaire dans ses comportements professionnels en développant en particulier l’humilité et la simplicité.

Écouter et développer la confiance, certes… mais quid du suivi et du contrôle ?

Nous l’avons déjà précisé, développer son leadership, ce n’est pas seulement avoir une vision et la faire partager, mais c’est également suivre et contrôler la mise en oeuvre de cette vision. Ce contrôle et ce suivi sont-ils compatibles avec l’approche de servant leadership ? “La confiance n’exclut pas le contrôle”. Cette citation de Vladimir Lénine peut apparaître déplacée dans un article traitant de Servant leadership. Mais faisons fi de l’auteur pour regarder comment le suivi et le contrôle sont pleinement compatibles avec une approche centrée sur le développement et le respect de l’individu.

L’un des principes du servant leadership est d’aider et d’accompagner les autres pour les aider à surmonter leurs difficultés. Cela ne peut être possible sans le suivi (et le contrôle) de la mise en oeuvre de la vision. Simplement, le contrôle ne doit pas se faire dans une finalité de sanction, mais bien dans celui de tirer enseignement des erreurs. Il doit pour cela se faire à partir d’un principe de base : il s’agit de communiquer en amont sur comment se fera ce suivi, ce contrôle et dans quel objectif.

Quelle application du Servant leadership au sein des directions achats ?

Le premier principe du servant leadership applicable aux achats est l’écoute. L’acheteur doit développer une écoute attentive de ses stakeholders et en particulier une écoute de leurs inquiétudes. C’est une écoute qui va au-delà de la simple prise en compte du cahier des charges techniques pour comprendre le besoin fonctionnel, les intérêts et les contraintes auxquelles les personnes sont soumises. C’est réellement être sensible aux intérêts, aux finalités derrière la demande de l’autre.

L’acheteur doit également comprendre les réticences à la mise en place d’une nouvelle technologie, d’une nouvelle procédure et les accepter. Ce n’est qu’à cette condition qu’il pourra aider son collègue à les dépasser pour mettre en place des solutions nouvelles créatrices de valeur pour l’entreprise. Pratiquer le servant leadership pour l’acheteur, c’est également fédérer ses stakeholders sans imposer sa vision, mais en la partageant, en la co-construisant et en impliquant ses collègues. Cela passe également par des feedbacks transparents à l’issue des réunions ou revues fournisseurs lorsque le prescripteur n’est pas présent. L’acheteur doit développer un réseau et une communauté basés sur la coopération autour de lui au sein des différentes directions de l’entreprise. Enfin, il doit faire preuve d’une éthique irréprochable, autre fondement du servant leadership.

En conclusion – Au delà des caractéristiques comportementales liées aux différentes composantes du leadership, l’acheteur doit développer un style de leadership en cohérence avec de nouvelles pratiques managériales plus centrées sur le respect et l’écoute des personnes. Ce style doit non seulement s’appliquer au sein de l’entreprise, mais également à l’extérieur avec ses fournisseurs. Il est lié d’une part à une philosophie et à des valeurs personnelles, mais également à la maîtrise de techniques liées aux soft skills. La bonne nouvelle c’est que tout cela s’apprend !